Nuestras actuales Administraciones Públicas ....

Nuestra Carta Magna, en su artículo 103.3 señala que “(…) la ley regulará el Estatuto de los funcionarios públicos”, cumplimiento llevado a cabo por la Ley 7/2007, de 12 de abril del Estatuto Básico del Empleado Público (de aquí en adelante, EBEP), que tiene el carácter de norma estatal básica para todas las Administraciones Públicas (de aquí en adelante, AAPP) y que exige la adaptación, configuración y ajuste de la legislación de la función pública autonómica a las previsiones básicas de esta Ley estatal, teniendo en cuenta las determinaciones de los Estatutos de Autonomía de las 17 Comunidades Autónomas, en el ámbito de sus respectivas competencias, así como la doctrina establecida por el Tribunal Constitucional[1]. Por otro lado, el artículo 35.2 establece que “(…) la ley regulará un Estatuto de los Trabajadores (…)”, mandato desarrollado a través del Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores, aprobado por Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, modificado en múltiples ocasiones.

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Según el EBEP, el personal al servicio de las AAPP estaría integrado por  “(…) quienes desempeñan funciones retribuidas en las AAPP al servicio de los intereses generales” (artículo 8.1), clasificándolo en:

-          Funcionarios de carrera (artículo 9)

-          Funcionarios interinos (artículo 10)

-          Personal laboral (artículo 11)

-          Personal eventual (artículo 12)

-          Personal directivo profesional (artículo 13)

Así pues, nuestro régimen de función pública está basado en un sistema heterogéneo que no tiene un único modelo de referencia, todo lo contrario. Cada Administración (ya estatal, autonómica, local o institucional) debe poder configurar su propia política de personal, sin merma de los necesarios elementos de cohesión y de los instrumentos de coordinación consiguientes. Además, esta heterogeneidad ha contribuido igualmente a la diversidad de regímenes de empleo público, según la naturaleza del vínculo contractual o estatutario que una a cada empleado con su Administración respectiva (Fuentes-Santamaría, 2008; 2011).

Y, aunque bien es cierto que en el sector público se dan rasgos generales comunes, sin embargo, cada organización pública es distinta y diferenciada del resto, posee su propia singularidad, su idiosincrasia, teniendo unos elementos internos, unas características y una actuación diferente; estando condicionada por distintos factores, tales como el sistema político, el sistema económico-social, el territorio en el que se asienta, la población a la que afecta, etc. (Canales, 2002).

Además, en las Administraciones la interdependencia entre política y AAPP es cada día más clara, existiendo numerosas y variadas interrelaciones entre ellas, a veces difíciles de diferenciar con nitidez (Baena Del Alcazar, 2000). Disfrutamos de un Estado pluralista e integrador con unas instituciones administrativas que no son artificiales ni separadas de la sociedad, ni del sistema político, todo lo contrario, hay interacción e influencias recíprocas. Ello conduce inevitablemente a una mayor relevancia y reforzamiento de la relación entre Política y AAPP, frente a visiones y posturas puramente eficientistas y tecnocráticas (Canales, 2002).

Lo expuesto choca con el modelo de organización propuesto por Weber y estudiado en este módulo, un modelo pensado para una organización simple o si se quiere única, aunque pueda ser de grandes dimensiones, pero en el que no se prevé la existencia de una organización de gran complejidad, fragmentada en organizaciones menores, ni tampoco con relaciones o interrelaciones entre unas y otras (Baena Del Alcalzar, 2005). El modelo de Weber, en éste sentido, se queda lejos de las actuales AAPP con volumenes orgánicos de gran extensión y fragmentación, integradas por una pluralidad de organizaciones entre las que se establecen relaciones/conexiones, con condiciones y culturas propias, formadas/integradas por parámetros psicológicos, afectivos y de conducta que los miembros/trabajadores de cada organismo han interiorizado profundamente y comparten.

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Estos parámetros tendrían dos dimensiones, una dimensión física y tangible (los hábitos, las rutinas de la gente, sus rituales, costumbres y convenciones) y otra dimensión oculta e intangible (las creencias, los supuestos, las ideas, las esperanzas y los sueños de los empleados), contribuyendo todos los aspectos de una organización (su estructura, su política, la descripción de sus puestos de trabajo, sus procedimientos normales de funcionamiento, su lenguaje e incluso su tecnología) a su cultura (Canales, 2002).

Por tanto, la cultura de cada organización no puede obviarse, ni minimizarse, porque es fundamental para la implementación positiva de cualquier política/acción. Pero hay que tener claro que no existen “buenas o malas culturas”, ni tampoco recetas o modelos de aplicación universal que aplicar, sino que dependerá de la visión, del contexto, de las características propias de la organización y de los condicionantes de la estrategia que se decida seguir, en una adecuada adaptación al entorno específico y complejo en el que desenvuelva sus competencias (Fuentes-Santamaría, 2011).

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Conseguir “una buena Administración[2]” que contribuya al desarrollo económico, social, cultural y político de la sociedad a la que se presta servicios, es un reto a lograr en el que es necesario contar con adecuados recursos/factores organizativos (Canales, 2002).

Para ello, entre otras cosas, es necesario atraer a buenos profesionales y estimular a los existentes para un cumplimiento eficiente de funciones y responsabilidades, pues la condición de servidor público, no sólo comporta derechos, sino también una especial responsabilidad en la gestión encomendada, además de obligaciones específicas con los ciudadanos, con la propia Administración y con las necesidades del servicio[3]

Por tanto, los servidores públicos no tienen encomendada una actividad pasiva, ni tampoco de mera ejecución de órdenes, sino que deben de adoptar una posición activa a la hora de hacer efectivo su deber, procurando el logro de sus objetivos y proporcionando los medios que los hagan posibles (Galán, 2010). Siendo, por ello, la señal identificadora de la función pública, la ética pública, que se caracteriza por el servicio público o, mejor dicho, por el servicio “al público”, orientado a la consecución del bien común (Rodríguez-Arana, 1993).

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Los servidores públicos no son meros cumplidores de normas, sino que son personas que trabajan en un entorno dinámico y demandante de una atención susceptible de ser valorada en términos políticos, jurídicos y éticos. Por ello, la conexión entre los términos servicio público y responsabilidad de sus agentes debe plantearse en forma de correspondencia ineludible (Galán, 2010). Es lo que Weber denominó como “ética de la responsabilidad”.

Pero, hoy son muchos los retos que se les plantean a las AAPP, no sólo por la variedad de colectivos de empleados públicos, el entorno político-administrativo en el que se da una clara y fuerte interdependencia/interconexión, el rígido marco normativo, la necesidad de modernización de sus prácticas de gestión, la necesidad de institucionalización real de un sistema de mérito que permita superar el clientelismo político, así como conseguir estructuras más flexibles y eficientes, entre otras trabas/problemas a considerar que aquejan al sector público en general, a pesar de los avances de las últimas décadas. Todavía queda mucho por hacer para lograr “una Buena Administración”, siendo necesario seguir apostando por su innovación, con estrategias claras, implementadas gradualmente, que consideren las particularidades/características de cada organización y que impulsen e inciten a una cultura orientada a obtener resultados, a una cultura de innovación, a una cultura de concienciación por los costes y, también, a una cultura de mejora continua (Les Metcalfe et al., 1989).

BIBLIOGRAFÍA

BAENA, M. (2000). Curso de Ciencia de la Administración. Volumen I. Madrid Tecnos, cuarta edición reformada.
BAENA, M. (2005). Manual de Ciencia de la Administración. Síntesis. España.
CANALES, J.M. (2002). Lecciones de Administración y Gestión Pública. Universidad de Alicante.
DIEGO BAUTISTA, O. (2010). El control de conductas corruptas mediante el fortalecimiento de valores éticos. Incluido en el libro Ética y Servicio Público, Colección Dilemata. Editorial Plaza y Valdes.
FUENTES-SANTAMARÍA, A. (2008). La evaluación del desempeño, instrumento necesario para modernizar las Administraciones Públicas del siglo XXI. Proyecto final del Master en Dirección y Gestión de RR.HH., organizado por la Escuela de Negocios de la Universidad de Alicante, 2007-2008.
FUENTES-SANTAMARÍA, A. (2011). Importancia de la Conducta Profesional en los servidores públicos. Proyecto final del Master en Gestión Pública, Liderazgo Político y Comunicación, 2010-2011.
GALÁN JUÁREZ, M. (2010). Análisis de la responsabilidad de los servidores públicos. Artículo incluido en el libro “Ética y servicio público”, colección Dilemata.
LES MESCALFE y SUE RICHARDS (1989). Improving Public Management (La Modernización de la Gestión Pública), del Instituto Nacional de Administración Pública.
PEÑA, L., AUSÍN, T. y DIEGO, O. (2010). Ética y servicio público. Colección Dilemata. Ética, filosofía y asuntos públicos. Plaza y Valdés editores.
RODRÍGUEZ-ARANA, J. (1993). Principios de ética pública. ¿Corrupción o servicio?. Editorial Montecorvo, S.A., Madrid.

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[1] En la Comunidad Valenciana se ha plasmado en la Ley 10/2010, de 9 de julio de la Generalitat, de Ordenación y Gestión de la Función Pública Valenciana.
[2] El derecho a “una buena administración” está recogido en la Carta de los Derechos Fundamentales, proclamada por el Consejo de Europa, en Niza, año 2011.
[3] Galán Juárez, M. (2010). Análisis de la responsabilidad de los servidores públicos. Artículo incluido en el libro “Ética y Servicio Público”. Colección Dilemata, 2010.