Sobre el Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM)

Para abordar la tarea a realizar en este blog de trabajo dentro del módulo de Técnicas de Gestión Pública, impartido por los profesores Juan Antonio Garde y Daniel de la Cuerda, se ha optado por hacer una breve reflexión sobre el Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM).

Pero, antes de avanzar/profundizar más en el tema elegido, conviene comenzar por el significado del término “modelo” del que se pueden encontrar diferentes definiciones, aunque para este contexto se ha optado por el siguiente“descripción simplificada de la realidad que nos permite comprenderla, analizarla y modificarla”.

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Respecto a la excelencia[1], señalar que es la consecuencia necesaria de la alineación de los objetivos organizativos enmarcados en una estructura de valores, estableciéndose una relación causa-efecto entre los factores input (liderazgo) y los factores output (resultados de la organización). Se habla de excelencia como la gestión excepcional en las organizaciones y la obtención de resultados. 
Partiendo de que cada organización pública es distinta y diferenciada del resto, posee su singularidad propia[2] (Canales, 2002),   sin embargo, de manera general, en el camino de la excelencia se pueden señalar como objetivos a buscar/alcanzar los siguientes[3]:

• conocimiento de la situación/contexto
• definición de procesos clave para conseguir la visión de la organización
•  establecimiento de infraestructura organizativa que favorezca el proceso de implantación de la mejora
• disponer de personal formado en herramientas de control de la calidad que puedan servir como facilitadores dentro de los grupos de mejora que se formen

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Los modelos de excelencia proporcionan un marco integral para la evaluación de la calidad en las organizaciones, al establecer un marco de referencia para el desarrollo en la gestión. Tienen en común estar estructurados en torno a una serie de criterios que definen los aspectos a considerar para analizar tanto las actividades de la organización (liderazgo, planificación y estrategia, gestión de las personas, alianzas y recursos y los procesos), como sus resultados (resultados en los clientes, en las personas, en la sociedad y resultados clave del rendimiento organizativo). Varios de éstos modelos se han convertido en referencias internacionales para las organizaciones. Este es el caso del conocido como Modelo EFQM que ha tenido una gran aceptación entre las diferentes Administraciones Públicas. También, el CAF o Common Assessmet Framework promovido por la EUPAN (Red Europea de Administración Pública), el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión o, específicamente para España, el Modelo EVAM, objeto del presente trabajo. Igualmente, las normas elaboradas por organismos reconocidos en el plano racional e internacional (ISO 9001:2008), constituyen herramientas relevantes de mejora de la calidad, al garantizar el cumplimiento de ciertos requisitos relativos a procesos, protocolos y procedimientos que conforman sistemas de gestión de la calidad. También, las directrices recogidas en la norma UNE 66182:2009 están orientadas a la aplicación de la norma ISO 9001, pero a la gestión municipal[4].

Centrando la exposición en el modelo EVAM, comentar que ha supuesto un paso más en el propósito de mejora de los servicios públicos a través de la evaluación, dando respuesta al RD 951/2005. En este sentido, el diseño del modelo permite realizar un primer diagnóstico organizacional con una metodología desarrollada en base a las experiencias acumuladas en procesos de autoevaluación y modelos de referencia validados en la Administración Pública (CAF, Modelo de Ciudadanía y EFQM)[5].

Esta herramienta de análisis organizativo, una herramienta para el diagnóstico de organizaciones, fue diseñada expresamente para organizaciones públicas por la Dirección General de Inspección, Evaluación y Calidad de los Servicios (DGIECS) del Ministerio de Administraciones Públicas, aunque actualmente se desarrolla/gestiona desde la Agencia Estatal de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios (AEVAL)[6]. 

Como objetivos del Modelo EVAM señalar los siguientes[7]:

• Realizar una primera autoevaluación asistida en organizaciones que no han iniciado su autoevaluación.
• Promover el proceso de evaluación en estas organizaciones
• Facilitar su incorporación gradual al proceso de evaluación.
• Poner a disposición de las organizaciones un instrumento inicial de evaluación para favorecer los primeros pasos en la mejora y el camino a la Excelencia.
• Suministrar a estas organizaciones las metodologías y acciones a seguir que permitan el avance en la mejora de la gestión.

Esta herramienta propone los siguientes cinco ejes y aspectos a tener en consideración[8]:

• EJE 1 POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO:

o        Desarrollo de la política y estrategia a través del liderazgo
o        La política y la estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

• EJE 2 PROCESOS:

o        Diseño y gestión sistemática de los procesos
o        Diseño y desarrollo de los servicios basándose en las necesidades y expectativas de los usuarios.
o        Gestión de las relaciones con los usuarios.
o        Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a los usuarios y otros grupos de interés generando cada vez mayor valor.

• EJE 3 PERSONAS:

o        Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
o        Identificación, desarrollo y mantenimiento de conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.

• EJE 4 ALIANZAS Y RECURSOS:

o        Gestión de las alianzas externas y de los proveedores.
o        Gestión presupuestaria.
o        Gestión de edificios, equipamientos y materiales.
o        Gestión de la Tecnología.
o        Gestión de la Información y del conocimiento.

• EJE 5 RESULTADOS:

o        Resultados en los usuarios de los servicios.
o        Resultados en las personas.
o        Resultados clave.

www.aeval.es

Además, señalar que el Modelo EVAM establece diferentes programas que pueden ser utilizados por las distintas Administraciones, en su conjunto o en una parte de las mismas, sin necesidad de realizar adaptación alguna, con datos propios de la organización y no siendo obligatorio contar con asistencia externa (aunque, se recomienda). El resultado de ello es una herramienta de manejo sencilla y fácil para el inicio en procesos de evaluación que empleada de forma sistemática permite conocer la evolución de cualquier organización pública. También, destacar y más en los tiempos que corren, que su aplicación supone nulos costes de ejecución al ser gratuita su utilización por ser elaborada por la Administración del Estado.

Pero, que duda cabe que enfocar una organización pública hacia una cultura de mejora continua, de búsqueda de resultados, de innovación constante[9], de preocupación por los costes y de servicio al ciudadano aplicando cualquiera de los modelos anteriormente citados, supone contar con la realidad que existe en el sector público, en general, y armarse de paciencia (Arenilla, 2011)  y tesón, o mejor dicho, contar con un fuerte liderazgo (no sólo político, también, directivo/técnico) que no es otra cosa que lo que Peters señala como “persistencia pura u obsesión” (Parrado, 2001). Lo que ocurre es que el tiempo político, tan necesitado de éxitos a corto plazo, no siempre coincide con el tiempo de las organizaciones públicas, lo que en muchas ocasiones hace primar el marketing público o micro-proyectos  descoordinados entre sí que justifican la necesidad de presentar logros electorales o éxitos en la carrera de los responsables públicos (Arenilla, 2011), obviando lo demás.

 

http://es.wikipedia.org/wiki/Torre_de_Babel

BIBLIOGRAFÍA

Arenilla, M. (2011). Crisis y reforma de la Administración Pública. Netbiblo, SL.
Canales, J.M. (2002). Lecciones de Administración y Gestión Pública. Universidad de Alicante.
Guía de Evaluación. Modelo EVAM. AEVAL, 2009.
Guía para la Evaluación de la Calidad de los Servicios Públicos. AEVAL. 2009.
Modelo de Evaluación para la Administración Local. 2011. FEMP

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[1] La noción de “excelencia organizativa”, decir que surge en la década de los 80 como un ámbito conceptual y estratégico en las ciencias de la administración , que se caracterizó por el impacto de tres modelos teóricos de la administración estrechamente vinculados: el primero, fue el “milagro japones” y el énfasis en el ámbito de la calidad (desde Shigeru Kobayashi y William Ouchi). El segundo modelo teórico, derivado en gran medida del anterior, fue el de Peters) y Waterman sobre la excelencia en las organizaciones (ver libro “En busca de la Excelencia”). El último modelo se centra en la propuesta de la cultura organizativa de Eva Kras.

[2] Del libro del profesor Canales, titulado “Lecciones de Administración y de Gestión Pública”, dentro de las Notas o Características de las AAPP., en concreto la historicidad o contingencia.

[3] Ver Modelo de Evaluación para la Administración Local. 2011. FEMP

[4] Ídem.

[5] Ver Guía de Evaluación. Modelo EVAM. AEVAL, 2009.

[6] Para más información, consultar la pág. web www.aeval.es

[7] Ver Guía de Evaluación. Modelo EVAM. AEVAL, 2009.

[8] Ver Guía para la Evaluación de la Calidad de los Servicios Públicos. AEVAL. 2009.

[9] La OCDE y EUROSTAT en el denominada Manual de Oslo, proponen la siguiente definición de innovación: “Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores” (OCDE-EUROSTAT, 2005).